Administración de Personal

Evaluación de empleados: ¿qué tan odiosas pueden ser las comparaciones?
Autor: Universia Knowledge@Wharton
25/08/2010
Con la ayuda de una web de crowd-sourcing, Iwan Barankay, profesor de Gestión de Wharton, descubrió no sólo si los trabajadores están interesados o no en la evaluación de su rendimiento, en comparación con el de sus compañeros, sino también qué ocurre con su rendimiento cuando descubren su clasificación.

Vivimos en un mundo lleno de comparaciones y de rankings. El consumidor recurre a ellos para, por ejemplo, comparar los aparatos de alta tecnología más recientes. Los padres y legisladores confían en ellos para evaluar escuelas y otras instituciones públicas; los aficionados a los deportes los utilizan para analizar las oportunidades de su equipo. Pero, ¿qué pasa cuando el ranking se usa en la oficina para evaluar el rendimiento de los empleados?
Se suele decir que al empleado que se le compara con sus compañeros trabaja más, o para mantenerse más arriba de una clasificación, o para subir de ranking. Sin embargo, Iwan Barankay, profesor de Gestión de Wharton, cuestiona esa presuposición en un nuevo estudio titulado "Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment".
"Muchos gerentes creen que si se proporciona información a los trabajadores sobre su rendimiento frente a sus compañeros, eso les ayudará a volverse más competitivos, a trabajar más para llegar al mismo nivel, o incluso superarlo", dice Barankay, cuya investigación y enseñanza anteriores se centraron en los aspectos económicos de la mano de obra y de los recursos humanos. "El trabajador podrá acomodarse y perder motivación. El trabajador bien evaluado razona de la siguiente manera: ¿Si estoy en primer lugar, para qué esforzarme más? Y los que están peor posicionados se desmotivan y desisten".
El interés de Barankay por los rankings como herramienta motivacional aumentó después de la crisis financiera de 2008. "La crisis nos mostró que, cuando se ofrecen incentivos financieros a los empleados con base a su rendimiento, las consecuencias pueden ser imprevisibles", explica refiriéndose a los elevados bonos que se pagaron en Wall Street los días antes del colapso financiero.
"La pregunta práctica que deseo responder es la siguiente: ¿qué debe hacer el supervisor para que sus trabajadores pongan mayor empeño cuando los incentivos financieros ya no producen el efecto deseado? Se piensa que las personas se preocupan por su situación cuando se las compara con la de los demás -es decir, ellas se sienten satisfechas, o no, al saber que son mejores o peores que el grupo con que se las compara", dice Barankay. "Está claro que el ranking es importante cuando hay dinero en juego. Sin embargo, utilicé el ranking en mi estudio con base a su valor como elemento de recompensa. Quería descubrir si los empleados estaban interesados en saber cuál es su rendimiento en relación a sus compañeros y (...) si lo supieran, ¿les llevaría a realizar algún ajuste?"
Consecuencias imprevistas. En el estudio participaron 330 empleados reclutados a través de Mechanical Turk, una plataforma de crowd-sourcing de Amazon para trabajos realizados y presentados online. Los empleadores ponen anuncios de empleo en la sección de listas de la web, muchos de los cuáles son tareas fragmentadas y rutinarias como, por ejemplo, organizar fotos, escribir o editar textos e introducir datos básicos en un sistema. Los interesados analizan la lista y escogen la tarea que desean realizar.
Cuando el trabajador, también llamado "turker" (en referencia al nombre de la plataforma utilizada) pulsa en un empleo, llega a una página de Internet donde se encuentra con una serie de tareas. Después de completarlas, decide si quiere, o no, pasar al próximo trabajo. El pago por el servicio realizado varía de US$0,03 a US$0,50 por trabajo completado. Las tareas pueden durar algunos minutos o hasta una hora completa. Entre las empresas que usan Mechanical Turk están Google, Yahoo y Zappos.com, proveedor de calzado y ropa online.
"Esa plataforma es la nueva vanguardia del trabajo", dice Barankay. "Las tareas ofrecidas no puede hacerlas un ordenador. Son trabajos que necesitan la participación humana, pero no tienen tamaño suficiente por sí solos para crear un empleo específico. Es una forma que tiene el empleador de conseguir que alguien haga un servicio de oficina, y el trabajador que necesita mayor flexibilidad pueda ganar un dinero extra".
De acuerdo con Barankay, el uso de Mechanical Turk en una experiencia de campo es interesante por diversos motivos. En primer lugar, se trata de un ambiente natural que permite estudiar el comportamiento humano de un modo que no sería posible replicar en un laboratorio. En segundo lugar, las pruebas se hacen en un periodo corto de tiempo: en algunos casos, bastan unas pocas horas, aunque sea posible realizar pruebas más largas, si fuera necesario. Por último, el perfil demográfico de los "turkers" es, en general, más heterogéneo que el conjunto de trabajadores en la mayor parte de las empresas o que en un grupo de participantes en experiencias realizadas en laboratorio.
"Lo más importante", dice Barankay, "es que la plataforma utiliza datos del mundo real. Nada es más convincente que el uso de datos obtenidos en ambientes reales de trabajo, pero suele ser muy difícil obtenerlos".
Para el experimento, que duró dos semanas, Barankay colocó anuncios de empleo en Mechanical Turk ofreciendo tareas relacionadas con el análisis de imágenes. El trabajo ofrecido no difería en nada de las listas de la web que habían colocado empresas como Google o Yahoo. Cada cuatro tareas realizadas, el trabajador recibía US$0,05, independientemente de la calidad de las respuestas dadas. En otras palabras, se pagaba a los "turkers" sin que se tuviera en cuenta si su rendimiento era bueno o malo.
En la primera etapa, Barankay colocó dos tareas idénticas, sin embargo una de ellas daba al trabajador un feedback sobre su rendimiento al final de las actividades, mientras que la otra, no. Como en gestión existe la máxima de que el individuo siempre quiere saber cuál es su evaluación, Barankay creía que la primera oferta sería la más solicitada. En lugar de eso, el trabajo sin feedback fue el que atrajo un número mayor de trabajadores, 254 frente a 76".
"El resultado fue sorprendente, pero demuestra bien el paradigma de las preferencias reveladas", dice. "Los economistas siempre afrontan con escepticismo lo que las personas dicen que van a hacer. Nosotros nos concentramos en aquello que las personas eligen hacer. Las elecciones que hacen revelan su preocupación. En este caso, parece que las personas prefieren no saber cómo fueron evaluadas en comparación con otras, aunque cuando se las entrevistó después de la investigación, un 74% dijeron que les gustaría contar con la información sobre su clasificación".
Volver por más. En la segunda etapa, Barankay dividió aleatoriamente los trabajadores en dos grupos: un grupo de control que no recibió clasificación alguna, y un grupo experimental con feedback y ranking. A continuación, Barankay envió un correo a todos los trabajadores invitándolos a que volvieran para hacer otras tareas. El contenido de todos los correos era el mismo, excepto por el hecho de que los individuos del grupo experimental sabían cuál era su clasificación según la precisión de las respuestas dadas. El objetivo era determinar si la información sobre el feedback afectaba su disposición a trabajar más, así como la cantidad y la calidad de su servicio.
En el grupo de control, un 66% de los trabajadores volvió en busca de más trabajo. Los miembros del grupo experimental que volvieron presentaron una productividad un 22% inferior a la de los participantes del grupo de control. Eso parece refutar la idea de que proporcionar un feedback a las personas estimula a los trabajadores con un alto rendimiento a trabajar más para superarse, inspirando así a los trabajadores menos aplicados para que se apliquen más. "Eso muestra que cuando las personas son buenas en lo que hacen, y lo saben, tienden a acomodarse. Pero, cuando están por debajo, y alguien critica su bajo rendimiento, se sienten desmotivadas", dice Barankay.
La investigación también desafía la idea de que el uso de un ranking puede dar al empleado de bajo rendimiento el feedback empírico que lo disuadirá de permanecer en el empleo, sin grandes perjuicios para el empleador. "Existe esa idea de que las personas en la escala inferior del ranking van a darse cuenta de que están en el empleo equivocado y lo dejarán, lo que también sería bueno para la empresa", evalúa Barankay. "Existe también la esperanza de que el feedback sobre la clasificación del trabajador ayude a conservar a los mejores profesionales. Eso no es, sin embargo, lo que sucede. Tal vez eso se deba al hecho de que los empleados con mejor rendimiento están siempre buscando nuevos desafíos, mientras que los más débiles no tienen otras opciones.
"Está claro que, en algunos casos, el feedback se convierte en una herramienta emocional que incita a las personas a trabajar más. Pero en general ese parece no ser el caso", añade. "Por lo tanto, la pregunta que se hace es la siguiente: ¿vale la pena crear un ranking para los empleados?"
Barankay dice en el estudio que son necesarias nuevas investigaciones para probar el efecto del ranking en otros ambientes. Además de eso, "es preciso investigar si los parámetros que están detrás de esto se pueden recuperar para que se identifiquen con más detalle los mecanismos presentes en los datos. Sólo entonces será posible saber si el feedback dirigido, que toma en cuenta las principales diferencias entre los trabajadores, podrá generar un efecto positivo sobre el rendimiento", dice. Pero aunque la investigación muestre que el feedback del ranking no conduce necesariamente a un aumento de productividad, incontables estudios muestran que cuando se trata de competiciones, en que el ranking está vinculado a premios, bonificaciones y promociones, existe un estímulo para una mayor productividad y mejor rendimiento. Si tomamos en cuenta esas dos instancias, podemos aprender una lección".
En los lugares de trabajo en que el ranking y el rendimiento relativo son transparentes, incluso sin la intervención de la gerencia (...) tal vez sea mejor vincular los incentivos financieros al ranking, ya que las comparaciones entre personas, sin premio, pueden tener como resultado esfuerzos menores", dice Barankay. "En las oficinas donde las personas tal vez no puedan comparar y evaluar el rendimiento de los demás, tal vez no sea buena idea crear un ranking sin que se vincule a ningún premio".
La lección fundamental para los empleadores consiste en evaluar de qué modo cada empleado reaccionará al feedback, y sólo a partir de entonces decidir si el reparto de la información será beneficioso para todos los involucrados. "El buen empleador conoce bien a sus trabajadores y sabe evaluar de qué forma reaccionarán a la posibilidad de que sean incluidos en un ranking", dijo. "El secreto consiste en dedicar más tiempo a la cuestión del feedback, es decir, si debe o no entregarse al trabajador, y de qué modo las personas reaccionan a esa posibilidad. Si, como empleador, usted cree que su trabajador reaccionará positivamente al ranking y se sentirá motivado a trabajar más, entonces no hay por qué no introducirlo. Sin embargo, es fundamental reflexionar sobre el asunto de forma individual".